险企：从渠道竞争到服务为王

“无论是财产险公司还是寿险公司，都存在同质化竞争、一险独大现象，许多与国计民生密切相关的保险业务没有得到应有的重视和发展。大量收取的保费被用于低水平的渠道竞争。”中国人民保险集团董事长缪建民在CF40年会上指出长期以来险企发展普遍遇到的一个关键问题。

产品同质化下的渠道依赖症

在长期以来的粗放型增长路径下，面对极为同质化的产品，渠道逐渐成为险企经营中最为核心的要素。无论在财险业还是寿险业，对于渠道的运营和掌控力决定一家险企在市场上地位。于是我们看到了寿险业的人海战术，车险的4S渠道的强势地位，互联网渠道的高额佣金。

激烈的渠道竞争之下，险企往往处于弱势地位，罕有胜者，取而代之的是白热化的手续费和佣金竞争，给险企带来了巨大的成本压力。

许多大型险企严重依赖中介，市场掌控力与价值链地位不匹配。如一些财产险公司包括一些大公司，过多地依赖汽车4S店等中介渠道，造成其财产保险综合成本率居高不下。以车险为例，保险公司苦于没有构建起直通客户的有效渠道，很多时候只好投入巨大的费用向4S店等中介“买业务”，有的新车获取成本甚至高达保费的65%，结果就是4S店、车商、汽车维修店皆赚钱，唯独作为支付方的保险公司不赚钱，陷于“小店面绑架大机构”的尴尬境地。

同样在寿险业，许多寿险公司除了牌照许可的法人权威之外，在营销环节并无多少直接价值贡献，所以才有了代理人队伍急剧扩张后，寿险公司面对各种问题虽不乐见，容忍度却一再提升的怪象；才有了银行渠道手续费的逐年走高，险企却缺乏话语权。

渠道竞争后面的本质在于产品的同质化竞争，大数据虽然可以推动产品的差异化和精准化，但却是个缓慢的过程，对于今天的产品创新局面无法带来较大改变。产品创新之路还很漫长。

服务开始成为险企的第二曲线

“未来的保险公司需要通过延伸价值链，深度介入客户日常生活，为客户提供健康、养老、医疗、教育等方面的服务，帮助客户主动管理风险，改变风险发生概率，从而实现由被动的风险承担向主动风险管理的转变。”大家保险总经理徐敬惠说。

我们注意到，在今天，服务开始作为一种产品要素，开始越来越完整地凸显其价值链条，形成越来越差异化的竞争格局，逐渐成为险企竞争力中最活跃的力量。

在寿险业，越来越多的险企通过自建和合作的方式，深度介入到上游的健康管理、体检、诊断、下游的医疗、养老等环节。从泰康的养老社区，到招商信诺的健康管理公司，到友邦保险与微医的合作，到众安保险成立互联网医院。新华保险甚至提出“1 2 1”战略，即推进以寿险业务为主体，以财富、康养服务为两翼，以科技赋能为支撑的“一体两翼 科技赋能”布局。

在产险业，险企们正深入介入到上游的风控，保险下游的服务等各个链条，包括平安产险开发出基于物理空间的数字化风险分析和风控服务系统鹰眼、太平洋产险运用生物科技、图像识别、人工智能、大数据等技术，依托三路摄像头风控设备，打造的团车业务风险管控项目“太好保”、一些保险公司开发的以维修服务的方式进行理赔的碎屏险、人保连接海量的第三方服务商，为用户提供洗车、维修、打蜡、保养、停车、代驾、救援等各方面的服务平台：车主惠等等。

科技大大加速了这一进程。在移动互联网，大数据等技术的催化下，信息互动成本，连接成本迅速降低，险企得以前所未有的低成本与高效率以保险产品为基点，连接其上下游生态为用户提供增值服务。如众安保险常务副总经理王敏所说，“科技的另一个重要价值即打通服务产业链。例如当我们通过科技连接更多场景时其实已经在梳理用户需求。仍以碎屏险为例，客户真正需要的是维修服务。但是之前在线上化、数字化不足的情况下，这种需求是散落的，而随着线上化、数字化和智能化的发展，我们可以凭借科技寻找一批细分的、标准化、同质化的碎屏维修需求，据此打通产业链，串联服务资源，满足需求。”

服务不仅仅是差异化的手段，还是深耕用户价值的必由之路。多年以来，企业与消费者之间是割裂的，在传统的渠道和分销驱动的业务模式下，他们的联系只有建立在商品买卖和售后服务的过程中。但是在今天，通过移动互联网，企业与消费者之间的随时连接，对之数据的实时把握与洞察，成为可能，我们进入了用户时代。随之而来的是用户服务链的拉长，以及对用户体验的不懈追求。

今天商业竞争的本质不仅仅是效率的竞争，更是以大数据为武器，在用户生活的不同场景，通过更多、更有粘度的服务，满足用户的不同需求，以高频的服务链实现对用户时间的争夺，对用户的多点锚定，随之而来的是巨大的商业利益。如何把你的客户变成用户，把用户变成客户，形成二者的良性循环，成为摆脱同质化竞争迷途的法则。

很多领先的险企已经认识到获取用户的关键是，要尽可能频繁地与用户进行交互和交易，用高频次的交易打败低频次的交易。为此，它们已经不满足于在承保、理赔、续保等基本服务环节与客户的低频交互，开始通过更多的，乃至是跨界的服务，来将客户变成高粘度的用户，纵深挖掘他们的价值链，更深入地满足他们的保障需求。从保险到健康管理、基因检测、寿险、养老服务、理财服务、法律服务、医疗服务等等。它们在提供保险产品和服务的同时，也通过外部合作，并购等方式，整合进更多的跨界服务。

服务竞争时代，险企怎么办

那么险企如何制胜服务竞争时代？

险企要摆脱原有的产品，渠道竞争思维惯性，重新思考客户的价值。事实上，对于今天的客户，保险的本质意义不仅仅是事后补偿，而更多的是事前和事中的风险控制，以及事后的风险补救服务。从整个产业链角度看，保险在整个上下游产业链里只是一个很小的环节，但是这个很小的环节向上向下空间都很大。这一点需要领导者具有广阔的视野，能够跳出保险看保险。

在服务竞争时代，保险企业必须摆脱对于中间渠道的过度依赖，与客户建立直接联系，才能让客户感受到险企服务的价值。

正如一位保险业高管所说，“与客户的连接重心必须转换到公司自身上来，连接的场也必须从各种产品、渠道切换到各类服务和产品的融合上来。”目前很多险企通过各种正通过理赔等线上化服务，将一些来自于中间渠道的客户，沉淀到自己的移动平台上，为后续的服务奠定基础。除此外，他们也加大了对自有渠道的扩展力度，如寿险业的代理人渠道，产险业的网销渠道等等。

“在新商业模式下，保险公司取得竞争优势的关键在于构建并主导跨界融合的生态圈。”一位险企高管说。消费者需要的广阔跨界服务往往是险企依靠自身能力所无法完成的，这时必须要借助生态的力量。今天基于价值网的服务融合已经成为趋势。为了顺应客户需求一体化趋势，满足他们在一个界面，获得多种服务的期待。不同的产业主体开始跨界合作，借助互联网和大数据力量，将产品和服务以客户为原点重新组合，一站式提供。我们看到小米与宜家的合作，航班管家应用与依文服饰的合作，保险公司与互联网巨头们的合作，就是这种趋势的反映。

在各产业内外部开始形成彼此连接，相互协同的一个个价值网。价值网中的节点可以为个人，可以为部门，也可以为企业。它们相互交织，彼此牵引，灵敏地响应客户的一体化，多样化、多变化的需求。

为此险企必须要积极地建立服务生态或者嵌入服务生态，才能建立服务优势。如众安保险就提出做服务生态的连接者，将价值做厚。此前，众安宣布获得互联网医院牌照。在传统模式下，患者需要分别与医疗机构、合作药店、保险三方进行单点对接，费时费力而且操作不方便。而在互联网医院模式下，众安可以通过互联网医院对客户提供线上问诊服务，为用户提供下一步的治疗建议。而且，可以通过保险直赔支付给医疗机构与合作药店，省掉就诊患者先垫钱后走保险的漫长等待。未来，还可在此基础上提供送非重疾线上问诊，送药到家等服务，减少前往医院挂号排队的时间成本。而泰康则自建养老社区和医院，自建价值网。

要打破部门壁垒，建立一个高度协同的敏捷型组织体系。没有内部组织壁垒的打破，各个部门的融合，就没有内部服务与产品的融合，以及与外部生态的连接。2018年底，为深度推进平安的“金融 科技”、“金融 生态”战略，升级决策机制，马明哲增设3位联席CEO 。三位联席CEO分别统筹管理个人、公司、科技业务，对三大业务群实施统一领导、专业分工，从而实现更好的内部协同。在连接和打造外部生态过程中，中国人寿集团也在积极地进行内部的协同。董事长王滨指出，2020年要强化统筹协调、资源共享、优势互补，真正做到对外“一个客户、一个国寿”、对内“一个集团、一个国寿”。

再如此前中国大地保险的组织结构进行了大规模的重塑。传统以产品和渠道为中心的组织结构正让位于以客户为中心的结构体系。中国大地保险开始按客户细分，从总公司到分公司纵向设置个人客户中心和团体客户中心，专设数据管理与应用中心。将原有的个险产品和渠道业务全部划归个人客户中心，将原有的团险产品和渠道业务划到团体客户中心。

“在这样的结构下，一线的业务和服务人员就可以客户为基点，将后台的不同产品和渠道资源打通，依靠后端的大数据平台，为客户推荐和提供一体化、个性化的产品和服务，而不再受部门壁垒的限制。”中国大地保险总经理陈勇说。

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